企業の組織・人材開発、プロジェクトマネジメントを支援する総合情報提供サイト「週刊インテリジェンスフィールド」
組織の「ありたい姿」の実現を支援するインテリジェンスフィールド合同会社代表・福田祥司のブログです。

週刊IntelligenceField

2016年 新年の御挨拶

2016/01/01

2016年
新年あけましておめでとうございます。
昨年は大変お世話になりありがとうございました。
お蔭さまで法人初年度決算も無事終えることができました。
お世話になった企業様、クライアントの方々、関係機関の皆様に改めて御礼申しあげます。
今年は、昨年以上にクライアント企業様の成果実現にコミットしてまいりたいと思います。
どうぞよろしくお願いいたします。

昨年をふりかえって気づいたことの一つに、あらゆる企業組織において「組織変革のきっかけはどの組織にも存在しているが、それを見逃していることが非常に多い」ということがあります。これを防ぐことは、組織内部のメンバーにとっては大変困難なことで、専門性を持つ第三者の視点や関与が必要だと思います。最近、企業変革、風土改革、組織変革、組織パフォーマンス向上を求めていらっしゃる企業が増えています。そして、「組織開発」が非常に注目されてきています。これまでの歴史をさかのぼってみると、「組織開発」が注目を浴びたり、また注目されなくなたりという浮き沈みがあったと言われています。ブームというものは、均一化、同質化の風潮を引っさげて訪れます。組織の問題解決や新たな目標実現に効果があるというような言い換えれば「特効薬」のようなものだと考えられがちになります。特効薬は処方が簡単であるかのような錯覚も引き起こします。その結果、表面的な導入や安易な対応で効果があるかないか、成果につながるか否かを判断することが多くなります。
組織の変化やダイナミクスは千差万別で、その要因やトリガーには様々なものがあります。組織はそれぞれ異なる環境や背景を持ち、目的や目標も様々です。したがって、あらかじめ決められたプログラムやワークを計画通り実施するだけでは、その場の関係性改善はできても、組織の変革(自発的で持続性をもった変化への取り組み)を起こすことは困難です。あらゆる組織が持っている変革への予兆やきっかけを見逃さず、組織と人にフォーカスし適切な対応(組織開発の肝)を行う必要があります。そして、組織、メンバーにペーシングし、次第にリードしていくことが重要なポイントです。そういう点から、弊社の中心的な組織開発「チームコーチング」は組織の変改を着実にする経営施策として評価されております。今年も御縁ある多くの企業様に「チームコーチング」を御提供し、企業様の組織変革と目標・成果達成に尽力させていただきます。

日本を取り巻く環境、世界経済の先行きは相変わらず不透明感があります。予測不可能な将来に向けて、いくつかの選択肢を準備しておく必要があります。選択肢が多いということは、サスティナビリティー・事業持続性向上につながります。そのためには、戦略シナリオを持ち、状況を把握し、適切なシナリオプランを選択し実行する。それを自らが行う必要があります。企業組織の誰もが、どの階層のメンバーもがそこに注目しなければいけません。自分達の将来や結果は自分達が決めて、実現するという意識が必要です。未来を定義し、達成した未来から現在までのプロセスを考え(バックキャスト)、実行することが成功の確率を高めます。戦略や計画は、組織の誰かから、あるいは親会社や企業グループのどこからか与えられるのではなく、ステークホルダーの要求や期待を考慮し、自分達の戦略を考え、計画し、実行することです。経営の施策、事業活動、業務遂行すべて自己所有感を持って取り進めることができる組織は、様々な状況変化にも対応し、切り開いていくことができる組織です。その組織は「チーム」として機能しているということになります。ハイパフォーマンスチームは組織目標に向かって、メンバーそれぞれが適切なタイムマネジメントを行っています。

Pocket watch on calendar.

タイムマネジメントの逸話で、USスティールの社長チャールズ・シュワブがコンサルタントのアイビー・リーから渡
された1枚のメモに25000ドルの小切手を送ったという話があります。メモの内容は「毎晩翌日の仕事の優先順位を決めて、翌日は優先順位高い仕事から行い、終わったら次の仕事を行う。3か月継続すること。業績の変化が現れたら、従業員にも同様なことをしてもらう」というもので、それに25000ドルを払ったと言われています。時間の管理は実はできていると思っていてもほとんどが、感覚的にしか行われていない、あるいは慣習的に実施されていると言われています。
スティーブン・R・コヴィーの「7つの習慣」の第三の習慣「最重要事項を優先する 自己管理の原則」では、仕事の緊急度と重要度の2軸の時間管理のマトリックスについて述べられています。

タイムマネジメントマトリクス

緊急で重要なこと(第Ⅰ領域)ばかりに時間を費やしていると火消に奔走し、常に危機管理ばかりで、ストレスが溜り、やがて燃え尽きてしまう。また、重要性は低いが緊急性の高いこと(第Ⅲ領域)ばかりに時間を費やしていると、短期的な視野に陥る、目標や計画を無意味に感じる、周りに振り回され被害者意識を強く持つ、人間関係が浅くなるなどの結果を招く。さらに、緊急性も重要度もあまり高くないこと(第Ⅳ領域)にばかり時間を費やしていると、責任感の欠如や他者依存につながると言われている。肝心なことは、重要性が高いが、緊急性は高くないこと(第Ⅱ領域)を中心に時間を使うことであり、そのためにはセルフマネジメントが必要です。第Ⅱ領域の事に注力することは、将来にむけた準備であり、ビジョン実現の足掛かりとなります。規律やバランスが整い、危機を減らすことにつながります。
このことは組織全体で行われることが重要で、それぞれの所属、ミッションに応じて実施されることが組織の成果達成につながる1つのポイントです。エンパワーメントがスムーズに行われると、上位者が第Ⅲ、第四領域に時間を費やすことがなくなり、エンパワーされた人は、前倒しに仕事い取り組むことで第Ⅰ領域を減らし、第Ⅱ領域を増やす要取り組むことで、組織全体でみれば第Ⅱ領域を中心とした仕事が行われていることになります。
今年も、一つでも多くの「チーム」が誕生し、成果実現・目標達成を成し遂げ、社会の発展に寄与していただけるよう自己研鑽を続けるとともに、様々な企業組織の皆様を全力で御支援いたします。